了一个陌生的高管。这是在给员工传递一个信号“你优秀，就提拔你”，员工就能有一个相对稳定的成长、晋升预期。

不然的话，员工在里面工作几年、十几年，好不容易熬到了要晋升的时候，老板却从外面派了个高管过来，堵死了所有升职的路，这让员工们怎么想？

海外事业部的管理，也沿用了王林这一套方式。

在爱秀集团的整个人才结构中，大致分为三种。

一是管理型人才。包括营销类岗位和职能部门，如：战略、财务、人力等的管理岗位。大学毕业生入职后，有一年左右的时间是管理培训生，然后就开始从1级开始慢慢爬楼梯，往上有八个级别可以升级，能当到经理级别的，必定是佼佼者。

二是行政人才，包括办公室秘书、助理等岗位，这个系列的人才没有更多的晋升级别，只分四个等级，再往上走，就只能调到管理或者技术岗位。

三是即技术人才，包括生产制造、工艺技术等岗位。

为了让人才培养、晋升形成良性循环，王林在公司内部，形成了一整套管理制度。

首先是积极发掘人才，建立人才梯队，这是内部晋升制度能持续成功的关键举措。为了确保培养人才的成功率，列入名单的人员必须业绩好，同时是高潜力人才。尤其是高潜力，这个是晋升到更高职位的关键，避免员工过早陷入“彼得原理”的怪圈。

其次，对人才梯队名单的成员，部门负责人会提供各种培训机会及工作任务，以锻炼他们，确保他们能快速成长。人力资源部门也同步重点关注、培养这些员工。

最后，为了确保部门负责人有动力花大力气去培养接班人，王林严格的要求，各个部门的管理者，将培养好接班人作为其考核成绩之一。同时，明确如果没有培养好接班人，就不能晋升到更高的职位。双重“压迫”下，部门负责人下大血本培养人才，与员工确立《工作与发展计划》，源源不断为公司提供优秀人才。

内部培养、内部晋升，让员工更有归属感。同时，也使得“在爱秀集团，任何人的工作都是可以被取代的”，公司依靠流程制度而不是依赖某个“英雄”来维系公司的运转。

不管哪个职工离开，马上就会有接班人接管他的职务。

这也是为什么，王林经常不在公司，但整个公司却能良好运转的原因。